无印神话的兴起溃败与重生

编者按：本文来自微信大众号“深响”（ID：deep-echo），作者书宁，36氪经授权发布。

中心要害

• “无印良品在日本经济泡沫幻灭后敏捷鼓起，但由于扩张战略不合理，运营办理不善等原因堕入了严峻的危机。

• 面临严峻的亏本，无印良品首要经过铲除不良库存和封闭呈现赤字的海外门店及时止血，随后环绕“可视化、核算、举动”三个要害进行结构化变革。

• 当进一步进步毛利率变得困难时，无印良品经过将出售办理费用的份额降到30%以下以继续推进变革脚步。

在之前的深读栏目文章《双十一的促销套路，这家公司50年前就在用了》中，咱们复盘了零售传奇沃尔玛的成功之道——以贱价优质的产品赢得顾客喜爱是沃尔玛几十年来的成功规律。

大洋彼岸的日本，无印良品的主旨也是为顾客供给价廉物美的产品，但营建的消费场景却与沃尔玛天壤之别。

与沃尔玛热烈粗豪的大卖场式截然相反，无印良品店肆装饰精美而温馨，充溢着日式美学气质。除了优质又充溢规划感的产品，无印良品打造了以崇尚天然、简略朴素的生活方法为中心的品牌印记。

但今日国内追捧无印良品方法的学徒们鲜有人知，21世纪伊始无印良品也曾面临着一场存亡危机。

树立二十年来开展一向顺风顺水的无印良品2001年的常常净赢利却锐减了一半，严峻的亏本加快了店肆关门的速度，成绩一度堕入低迷。一些同业人士乃至暗里谈论，无印良品的年代或许就此终结了。

新社长松井忠三临危受命，进行了一系列雷厉风行的结构化变革，危机边际的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。

无印良品缘何忽然式微？面临危局又是怎样向死而生？

这部日本作家渡边米英所著的《无印良品的变革》对无印良品的鼓起、式微、重生的全过程进行了总结，揭开了导致成绩下滑的底子原因，并具体的介绍了无印良品采纳的以可视化、核算、举动为要害的结构化变革。

透过这本书，你能看到无印良品是如何将文明和理性与科学合理的办理理念有机结合，促进企业成功开展，缔造一代零售传奇。

无印神话的缔造

无印良品的诞生是日本年代开展的必然成果。

伴跟着1978年第2次石油危机的迸发，日本经济增速严峻放缓，商场呈现了物价高涨、出产相对过剩的现象，顾客开端愈加重视产品价值和价格的平衡。

与此一起，战后婴儿潮时（1946-1949）出世的新一代人类开端登上舞台。他们寻求特性的表达，对品牌的推重史无前例。

各大超市发觉了消费意向的改动，为了在竞赛中祖先一步，开端开发自有品牌。但全体来说，这些自有品牌除了价格低廉，并没有太多的特征可言。

1980年，伴跟着“由于合理，所以廉价”这一冲击性的广告标语，西友超市的自有品牌无印良品闪亮上台。

风趣的是，无印良品的品牌思维恰恰是“反品牌”。

“由于廉价，所以合理”的海报

面临逐步延伸的“品牌热”，无印良品挑选站在它的对立面。

无印良品提出了产品开宣布产的底子理念，即挑选优质原材料、改进出产工序、简化产品包装。经过以上三点，无印良品能够以低于同类品牌三成的价格为顾客供给优质的产品。

除了价廉物美的产品，无印良品贩卖的更是崇尚天然，精约质朴的生活方法。无印良品开发一件产品要经过几层严厉的挑选，承认它彻底契合“无印良品的理念”后，才干够放在店肆里出售。

1989年，无印良品从西友公司中别离，树立了独立的良品方案株式会社。仅仅半年后，日本地产泡沫幻灭，经济堕入严峻低迷，消费回归理性。

年代总算追上了无印良品的理念：1993年到1999年的七年时刻里，无印良品每年的赢利和出售额都保持两位数的添加，店肆数量和面积继续攀升，无印神话拉开帷幕。

并且不只日本本乡的市占率逐步的进步，无印良品还开端进军海外商场。1991年7月，无印良品的第一家海外店肆MUJI West Soho在伦敦正式开业。简略优质的特性加上人西方对“日本式”的新鲜感，无印良品也获得了海外顾客的高度评价。

无印神话的急刹车

但好景不长，刚刚进入21世纪，无印良品就遭受了严峻的危机。

从2000年开端，无印良品的店肆出售额继续下滑，到2001年2月，乃至呈现了历史上的初次亏本。

2001年，松井中三接手摇摇欲坠的良品株式会社。关于公司的困境，他认定是公司急性开展的反作用导致了式微，并排举了八条原因。

这八条原因又能够归结为以下三点：

首要，是在与对手的竞赛中，无印良品“懈于打造品牌，专于制作”的初衷发作摇晃。

2000年前后，无印良品的竞赛对手强势鼓起。服饰范畴，优衣库刮起的旋风对无印良品形成了极大的冲击。生活用品方面，大创等百元店的鼓起也对无印良品的营业额形成了极大的影响。

为了在竞赛中占有优势，无印良品打起了价格战，它下调了部分产品的价格，但产品的总出售额无法弥补降价带来的丢失，并且价格战略又与品牌形象极不相等。无印良品寻求开发契合本身定位的畅销品，作用也不尽善尽美，还偏离了本来专于制作的轨迹。

其次，选用了不合理的店肆开发战略，寻求店肆规划和数量的一起，忽视了公司产品开发才干的远远跟不上店肆扩张的脚步。

运营一家门店需求有齐备的供给体系。但其时相较于完善供给体系，无印良品挑选优先扩展店肆规划。具有了大规划的店肆后，才树立与之匹配的产品供给体系。

事实上，当无印良品的店肆规划到达500坪（1坪≈3.3平方米）时，这种开发方法的坏处就现已闪现，成绩开端下滑。但无印良品并未停下扩展店肆规划的脚步。

2001年3月，无印良品规划最大的一个店肆在京都的近铁百货倒闭，占地3365平米。无印良品首要处理的问题是如何用产品填满这偌大的店肆，其上一年的产品只需4232种，显然是不行的。所以无印良品适当所以被迫加快了产品开发的脚步，产品种类数量一年内添加了1094种，总计5326种。

本来无印良品的产品开发才干就算不上非常强壮，开发速度的进步势必会形成产品的品质感和规划感的下降。

几年后，有顾客在承受媒体采访时回想道，不知从何时起，无印良品的店肆和产品失去了特征，变得没那么吸引人了。

上世纪90年代，无印良品的开展飞速，各大购物中心的开店约请接连不断。无印良品的回应情绪也非常活跃，只需条件适宜，就会开设超越1000平米，乃至2000平米的大型商铺。店肆数量激增的情况下，问题也随之闪现，在客流量较高的地域，大型店肆的成绩还差强人意，但在人流并不密布之处，无印良品的运营便堕入了苦战。

与此一起，无印良品的海外扩张也并未停歇，乃至打出了“2003年，30家店肆，200亿日元”的标语。但海外运营高本钱结构的问题没有处理，无印良品的店肆实际上一向处于亏本情况。

第三，公司内部安排死板，过火着重纵向安排结构导致功率下降。

无印良品飞速开展的一起，一些大企业的通病也在悄然腐蚀着公司。不只董事会议流于方法，极为重要的店肆开发审议也成了官样文章，社长作为最高决策人并未发挥领导作用。另一方面，公司过火着重纵向安排结构。其时，呈交给高层办理人员的文书需求相关负责人盖章承认，而这样的印章竟有7枚之多。

如此死板的安排对产品开发产生了极大的负面影响，导致公司无法对畅销产品进行精确回应。

先止血，再医治

在剖析了无印良品成绩下滑的原因之后，松井社长下定决心进行雷厉风行的结构化变革。他在公司内部设立了“2001年运营变革项目”，该项目包含以下7个部分：

• 变革运营流程

• 激活现存店肆运营才干

• 寻求合理的店肆租金

• 人事与教育

• 一元化顾客办理

• 重建欧洲事务

• 品牌运营

无印良品首要要做的是“不管怎样，先止血”，操控眼前不断亏本的情况是燃眉之急。

第一个需求“止血”的当地，便是堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积下来的过期衣物。为了到达方案的出售额，服饰杂货部常常过量出产。

放置在货架上的积压货品失去了对顾客的吸引力，不只店肆的出售额开端呈现下滑趋势，也给公司财务形成了担负。松井就任后，决断的进行了清库存处理，一口气清空了价值约为38亿日元的不良库存。

第二个需求“止血”的当地便是继续亏本的海外店肆。无印良品一年内封闭了欧洲的5家店肆，包含法国4家和比利时1家。闭店“止血”的一起，无印良品还将法国和英国的物流体系会集起来，并从日本派去专业技术人员进步当地的出售功率。

成功“止血”后，无印良品已朝着重生迈了一大步。但想要彻底复苏，还需求在公司内部进行结构化变革的“大手术”。

无印良品结构化变革的要害词是“可视化、核算、举动”。

其时的变革最先从问题最为严峻的服饰杂货部开端。前文说到的清库存仅仅治标不治本，从底子上改动形成服饰杂货部过量出产的机制才是要害。

今日咱们不可思议的是，之前无印良品产品的出产和出售情况只储存在出售总监的脑中，旁人底子触摸不到。松井变革的第一步便是完成从产品开发到库存办理的一切事务“可视化”，将出产产品的信息以数据的方法进行记载。

依据可视化的出产数据，无印良品规划一套核算体系，能够对产品的出产出售进行精确、敏捷的操控。这套体系能够猜测每件产品最适宜的初次出产量，并依据出售情况判别是否需求追加出产。

去掉了出产数据的“黑盒”，以更科学的方法来进行销量的猜测以此倒推产能，下降了货品积压所导致的库存问题，无印良品才得以迈出成绩V字复苏的第一步。

施行新的开店战略

出产出售数字化以外，急迫需求得到变革的另一个问题则是开店战略。

曾经无印良品的开店战略是被外部力气所牵引的，哪里宣布开店约请就在哪里开店，店肆规划越大越好，并没有树立以公司开发战略为根底的开店战略。

吸取了早年失利的开店经验，无印良品着手重构自己的店肆开发战略。

在公司内部的参议会上，无印良品首要清楚了自己的品牌定位。无印良品有着共同的品牌理念，只需了解其理念并产生共鸣的人才干够到店肆购买产品，所以寻求年出售额到达大型归纳超市的水平是不现实的。

依据此，无印良品试着算出了国内剩下的商场空间，成果显现在150个商圈尚有开店余力。公司评论后以为每年新开20家店肆是一个合理的扩张速度，店肆规划应在200坪左右，并规则了店肆租金的上限。

新的开店战略树立后，无印良品花了一年的时刻完成了原创的开店规范手册，其间的项目包含商圈内的零售业出售额、人们收入间隔、与车站间隔等等。

开店之前，调研人员需求依据手册中的项目对开店目的地进行逐个评分。终究无印良品结合总分和屡次现场查询得到的信息，判别此处开店是否合理。

新的开店战略带来的成效马到成功，2002年到2006年期间，无印良品共新开设86家店肆，成功率高达85%。

依据松井的计算，日本国内店肆数量到达500家简直便是无印良品的极限，依照均匀每年20家的开店速度，无印良品迟早会触到添加天花板。所以，在构筑国内开店战略的一起，无印良品也在紧锣密鼓地重建海外商场。

无印良品将欧洲的扩张战略由快速开店转为稳健开展，先着力于扩展品牌影响力，再寻求品牌浸透速度。另一方面，无印良品推广本乡化的产品供给。例如，启用当地的规划师，打造契合欧洲人身形尺度的服装款式。

经过以上的尽力，无印良品英国的店肆立刻扭亏为盈，法国店肆也紧随其后。到2006年底，欧洲店肆数量平稳添加到43家，是本来的两倍。

无印良品米兰店

节省费用的“30%委员会”

跟着各部门结构化变革进程的深化，无印良品的毛利率也逐步攀升，2005年更是到达了42.8%之高，成功树立起了高收益的商场企划体系。

而当无印良品的毛利率在业界已寥寥无几，往后想要经过进一步进步毛利率来扩展赢利规划很难完成后，无印良品决议从出售办理费用下手。

2005年2月，松井在公司内设立了“30%委员会”，力求将出售办理费用的份额降到30%以下。为此，委员会设立了店肆内作业、物流、总部事务、直接贸易、店肆租金、保安和产业办理、人工费8个改进项目。而减缩经费的中心就在于改进作业内容和进步作业功率。

以店肆内作业为例，早年只需货架上有空位，职工就会不断地弥补货品。公司经过查询发现，除了单个的畅销品，大多数产品只需求早晨上架一次就能够保持一天的出售。所以无印良品依据数据剖析，制定好弥补产品的方法，大大进步了职工的作业功率。

别的，店肆一天中出售额一般从下午三四点开端升高，上午和正午出售量都比较小。假如全时段无差别的安排职工数量，势必会形成人力资源的糟蹋。因而，无印良品修改了职工的上岗准则，采纳了在出售额曲线开端上升之前才添加人手的战略，节省了不必要的人工费。

此外，无印良品还在物流配送方面加大变革力度，经过将物流中心由“存储型”转为“经过型”、选用海外存储、加强店肆与物流中心的联络等方法，顺畅减缩了物流经费。

2005年春季，松井社长在承受媒体采访时宣布了复生宣言“本公司的成绩能够说现已彻底康复了！”从接连4年出售额添加为负，到成功转亏为盈，运营情况稳步前进，无印良品打赢了这场战争。

今日无印良品的店肆数量已超越900家，掩盖全球32个国家和地区，年收入规划近260亿元，红底白字的招牌遍及全球各大城市，在国内也引来了一众跟从与簇拥。

而比起简略地学习无印良品红底白字的招牌、天然原生态的产品形象，无印良品在V字反弹中从安排办理方法、企业扩张战略以及本钱操控这几个方面所做出的变革尽力才更值得咱们沉思。